Konsernitason strategiasta ja visioista puhuminen pienissä työyhteisöissä tai tiimeissä voi herättää epäuskoa ja jopa huvituksen sekaista pohdintaa. Hallituksessa hyväksytyt suuret linjat kun harvoin arkisessa työssä tulevat näkyviksi töiksi kaikille työpöydille tai ainakaan arkityöt eivät suoraan hahmotu osaksi strategian toteutusta. Karelia-ammattikorkeakouluun tekemäni ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyö keskittyi pohtimaan ja kehittämään tätä näkemystä tähän päivään. Työ muuttuu ja kilpailutilanteesta riippumatta jokaisen yrityksen ja sen työntekijöiden on pystyttävä kehittymään entistä nopeammin. Kehittämistä helpottaa, jos kehityksen suunta on sama yrityksen johdosta jokaiseen rivityöntekijään.
2010-luvun lopun strategian jalkautustyökaluista kansainvälisesti kiinnostusta on herättänyt todennäköisesti eniten John Doerrin tunnetuksi tekemä OKR-malli (Objectives and Key Results). Mallin varsinainen voittokulku liittyy Googlen taustayhtiö Alphabetin kasvuun, jota OKR-malli on ollut tukemassa. Samoin monet muut 2010-luvun kansainväliset yritysjätit ovat luottaneet OKR-malliin kasvunsa takeena.
OKR-mallin etuna on sen skaalautuvuus strategian kattotermeistä jopa yksilötason tehtäviksi saman suuntaisina. Jatkuvaa kehittymistä malli edistää mitattavien kolmen kuukauden mittaisten kehityssprinttien avulla. Suuri hyöty on myös siinä, että strategiasta viestitään jatkuvasti ja näin henkilöstö voi itsekin nähdä oman työnsä ja roolinsa merkityksen yhtiön työssä ja suunnassa.
OKR-malli tuli käyttöön PunaMusta Media Oyj:ssä vuonna 2021 ja se jalkautettiin myös konsernin mediatoimialalle ja sen kustannusyhtiöihin ja niiden henkilöstömäärältään pienimpiinkin työyhteisöihin. Mallin avulla perinteisessä media-alan työssä pystyttiin ottamaan esille kehitystarpeita ja -mahdollisuuksia, joihin paneuduttiin kehityssprinteissä. Mallin avulla pystyttiin kolmen kuukauden jaksoissa edistämään monia käytäntöjä tehokkaammaksi, kun ne tulivat aidosti näkyväksi ja pohdittavaksi arjessa. Ymmärrettävästi monet kehitystehtävät liittyivät media-alalle tyypillisesti digitaaliseen murrokseen ja sen vaatimiin muutoksiin.
Henkilöstömääriltään pienissä yksiköissä mallin hyödyntämisen ja kehittämisen vaatima aika on rajallista. Tärkeä havainto onkin, että työlle pitää varata aidosti aikaa ja strategiasta jalkautetut tavoitteet ja tehtävät on mitoitettava oikein. Pyörää ei kolmessa kuukaudessa keksitä arkityön ohella, mutta joku yksityiskohta pyörän kokoisesta kokonaisuudesta varmasti saadaan paremmaksi!
Aikaa on varattava myös henkilöstöä osallistavan mallin opetteluun, sillä OKR-malli ja sen luonne on ymmärrettävä samalla tavalla henkilöstön kesken. Samoin luottamusta vaaditaan yhteisesti, koska vaikka malli mittaroi onnistumisia ja aikatauluttaa niitä, niin se ei ole tarkoitettu palkitsemisjärjestelmäksi tai epäonnistujien paljastamisen välineeksi. Tunnetusti kesken jääneestäkin tai epäonnistuneestakin opitaan, kun reflektoidaan syitä ja keksitään tavat voittaa vastustaneet vaikeudet. Tässä korostuu myös OKR-mallin hyvänä puolena oleva kaksisuuntaisuus, kun myös kehittämistyössä mukana olevat pääsevät vaikuttamaan myös tuleviin tavoitteisiin ja tehtäviin.
OKR-mallin tai vastaavan henkilöstöä osallistavan mallin hyödyntäminen sitouttaa ihmisiä. Oman työn huomioiminen ja sen näkyväksi tuleminen yhtiötasolla vaikuttaa varmasti työn merkityksellisyyden tunteeseen. Jos vaihtoehtona on lukea intrasta ohjeet, jotka konsernin johto on linjannut ja antanut tehtäväksi, niin henkilöstön aito sitouttaminen vaatii todennäköisesti paljon enemmän työtä johdolta.
Esihenkilöroolissa OKR-mallin käytössä korostuu myös organisaation ulkopuolelta tulevan muutostarpeen tai -paineen tunnistaminen. Media-alalla tällaiseksi voidaan helposti nimetä vaikkapa yleisesti digitaalisten palvelujen kehitys, joka vaikuttaa muun muassa mediasisältöjen käyttöön tai kulutustottumuksiin. Lisäksi ulkopuolelta tulevaa muutostarvetta voivat tuoda esimerkiksi globaaliin talouteen tai vaikkapa lainsäädäntöön liittyvät muutokset.
Tärkeä havainto mallin hyödyntämisessä on sen vaatima viestintä, joka tavoittaa henkilöstön ja puhuu aidosti myös samaa kieltä. Bisnesjargonin taakse ei voida mennä, vaikka henkilöstö pörssitiedotteista kvartaalitalouden jo terminä tuntisikin. Toimiva jatkuvan viestinnän kanava voi olla esimerkiksi uutiskirje, jossa voi nostaa esille niin onnistumisia kuin kannustaa löytämään arjesta kehittämisen arvoisia asioita. Yhtä kaikki viestinnällisesti OKR-malli ei saa näyttäytyä henkilöstölle byrokraattisena tai teknisenä, vaan aitona työkaluna jatkuvaan parantamiseen. Osallistaminen ruokkii myös mahdollisuutta kokeilevampaan kulttuuriin ja parhaita mahdollisia malleja voi löytyä näin jatkokehitettäväksi ja hyödynnettäväksi myös muualle.
Miten usein olet kysynyt itseltäsi, missä voit olla huomenna vähän parempi kuin tänään? Miten usein sitä on kysytty työyhteisössäsi? Asiaa voi tiivistää esimerkiksi OKR-työn huoneentauluun kirjatulla tavalla: ”Kehittämistyö ei ole lisätyötä. Se on avain tulevaisuudelle, koska huomenna voimme olla vähän parempia tutuissakin asioissa.”
Esa Nevalainen palkittiin tutkielmastaan Media-alan tutkimussäätiön stipendikilpailussa.
AMK-opinnäytetyö Theseus-julkaisuarkistossa.