Aleksi Lindin pro gradu -tutkielma ”Yrityskaupan jälkeinen integraatioprosessi – Tapaustutkimus käynnissä olevasta integraatioprosessista suomalaisessa media-alan yrityskaupassa” tutki, mitkä tekijät edistävät media-alalla toteutuneen suomalaisen yrityskaupan jälkeistä integraatiota.
Yrityskaupat ovat jatkuvasti kasvattaneet suosiotaan strategisen kasvun, kehittämisen ja synergioiden luomisen välineenä. Yrityskaupat antavat yritykselle mahdollisuuden kehittää liiketoimintaansa nopeasti, luoda kilpailuetua muihin yrityksiin nähden sekä päästä käsiksi uusiin resursseihin. Yrityskauppoja ja yritysfuusioita eli yritysjärjestelyitä tehtiin maailmalla vuonna 2017 3,7 biljoonan dollarin edestä, mikä oli viidenneksi aktiivisin yritysjärjestelyiden vuosi. Nykyisten yrityskauppojen taustalla vaikuttavat reagoiminen toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin, kuten esimerkiksi nopeasti kehittyvään ja muuntuvaan teknologiaan, kilpailun kiristymiseen, kuluttajakäyttäytymisen muutoksiin, organisaation sisäiseen paineeseen laskea kustannuksia sekä kysynnän laskuun. Erityisesti globalisaatio, digitalisaatio ja säädösten vapauttaminen on vauhdittanut yrityskauppoja viimeisten vuosien aikana.
Vaikka yrityskauppojen suosio on kasvussa ja niitä pidetään tärkeinä strategisina välineinä, merkittävä osa yrityskaupoista epäonnistuu. Epäonnistumisen taustalla on usein integraatiovaiheessa epäonnistuminen. Integraatiovaihetta onkin sanottu yrityskauppaprosessin haastavimmaksi ja kriittisimmäksi vaiheeksi yrityskaupan onnistumisen kannalta. Integraation haastavuutta lisää se, että integraatioprosessit eivät ole aina samanlaisia prosesseja, vaan ne vaihtelevat tilanteiden mukaisesti sekä maakulttuureittain. Integraatiovaihe on yrityskaupan onnistumisen kautta merkittävä, sillä silloin on mahdollista saavuttaa yrityskaupalla tavoitellut tavoitteet, synergiaedut ja lisäarvot.
Media-alan murroksesta on puhuttu jo pitkään. Mediayhtiöiden on muutettava toimintaansa, kun yksilölliset ja kollektiiviset tavat käyttää mediaa muuttuvat. Mediayhtiöiden on toimittava strategisesti ja jopa radikaalisti uudistaakseen sisäisiä toimintatapojansa ja tuotteitansa, sekä myös liiketoimintamallejansa ja organisaatiorakenteitansa. Mediayritysten liiketoiminta ei enää rajoitu pelkästään sisältöjen tuottamiseen, markkinointiin ja jakeluun, vaan monilla mediayrityksillä liiketoimintakokonaisuuksiin kuuluu myös toimialan ulkopuolisia palveluita.
Media-alan murroksen johdosta suomalainen media-alan yritys pyrki löytämään uutta liiketoimintaa muuttuvan medialiiketoiminnan rinnalle toteuttamalla yrityskaupan digitaalisen kasvumarkkinointitoimiston kanssa keväällä 2018. Kyseisen yrityskaupan jälkeisestä käynnissä olevasta integraatioprosessista toteutettiin pro gradu -tutkielma syksyllä 2018. Tutkielmassa pyrittiin selvittämään, mitkä tekijät edistävät media-alalla toteutuneen suomalaisen yrityskaupan jälkeistä käynnissä olevaa integraatiota. Tutkimuksen pääaineistolähteinä hyödynnettiin 17 haastattelua, joita tuettiin sisäisillä dokumenteilla ja tutkijan omalla havainnoinnilla.
Tutkimusaineistosta ilmeni, että integraation onnistumisen taustalla ovat henkilökemiat, orgaaninen integraatiostrategia sekä integraation operatiivinen taso, joiden pohjalta kehitettiin integraatiossa onnistumisen kolmiportainen malli (kuvio 1).
Kuvio 1 Integraation onnistumisen kolmiportainen malli
Henkilökemioiden merkitys oli tärkeä heti yrityskauppaprosessin alkuvaiheista lähtien. Henkilökemiat koostuvat perusarvoista, asenteista ja sosiaalisista suhteista. Henkilökemiat toimivat integraation taustalla vaikuttavana voimana ja edesauttavat integraation etenemistä. Niiden johdosta koko yrityskauppa toteutui, sillä yritysten osapuolet kokivat tulevansa erittäin hyvin toimeen toistensa kanssa. Yrityskauppaprosessin edetessä integraatiovaiheeseen henkilökemiat tulevat yhä tärkeämmiksi, sillä integraatiovaiheessa pyritään toteuttamaan yrityskaupalle asetetut tavoitteet konkreettisesti. Yrityskauppakohteita kartoittaessa ei tule pelkästään keskittyä perinteisiin yrityskauppakriteereihin, kuten tunnuslukumittareihin, vaan tulee myös huomioida kulttuurien yhteensopivuus ja ihmisten väliset suhteet.
Toinen tekijä integraation onnistumisen taustalla, orgaaninen integraatiostrategia, on puolestaan tutkittavien yritysten toteutuva tapa tehdä yhteistyötä keskenään integraatiossa. Orgaaninen integraatiostrategia koostuu symbioottisesta integraatiosta, asiakaskeskeisestä integraatiosta ja arvon säilyttämisestä. Orgaanisessa integraatiostrategiassa yritykset toimivat itsenäisinä yrityksinä, mutta pyrkivät tekemään tiivistä yhteistyötä keskenänsä. Yhteistyö keskittyy asiakasprojekteihin, joiden kautta yritykset kasvavat yhteen luonnollisesti. Yrityksiä ei siis integroida ylhäältä alas -mentaliteetilla, vaan integraatioita tehdään sen mukaan, mikä hyödyttää asiakasta. Jos joidenkin toimintojen yhdistämisen seurauksena syntyy parempi palvelu asiakkaalle, se toteutetaan. Toisin sanoen, integraatiota ei tehdä integroimisen vuoksi, vaan ainoastaan, jos se koetaan molemmin puolin järkeväksi ratkaisuksi. Orgaanisen integraatiostrategian taustalla on myös ajatus arvon säilyttämisestä. Integroimalla yritykset tiiviisti yhteen ja vyöryttämällä toisen yrityksen toimintamalleja saatetaan lisätä yrityksen sisälle kitkaa. Luonnollisen yhteen kasvamisen myötä integraatiota ei ole toteutettu väkipakoin, eikä kitkaa tällöin synny.
Kolmas tekijä integraation onnistumisen taustalla, integraation operatiivinen taso, koostuu integraatiosuunnitelmasta, integraation mittaamisesta ja integraation johtamisesta. Integraatiolle tulee laatia suunnitelma, jossa määritellään yrityskaupan jälkeinen tavoitetila. Tavoitetilan saavuttaminen tulee purkaa erillisiin osiin ja asettaa tavoitteita eri osien saavuttamiseksi. Integraatiosuunnitelmassa tulee luoda mittareita tavoitteiden saavuttamiseksi, jotta integraation etenemistä voidaan seurata ja tehdä mahdollisia korjausliikkeitä. Lisäksi on laadittava selkeät vastuualueet ja valtuutettava henkilö tai henkilöt johtamaan sitä. On hyvä osallistuttaa mahdollisuuksien mukaan eri osastojen henkilöitä integraatioon, jotta he voivat edistää ja resursoida integraatiota työssänsä. Integraation edetessä integraatiosuunnitelmaa on kyettävä tarpeen mukaan muuttamaan ja päivittämään vastaamaan nykytilaa. Muutosten tapahtuessa on viestittävä niistä selkeästi henkilöstölle, jotta kaikilla on ymmärrys tilanteesta.
Henkilökemioiden, orgaanisen integraatiostrategian ja integraation operatiivisen tason suhde toisiinsa ja niiden välinen hierarkia kuvastuu kuviossa 1 olevassa kolmiportaisessa mallissa. Pyramidin pohjalla olevat henkilökemiat toimivat pohjarakenteena koko integraatiolle. Henkilökemioiden merkitys on suurin käynnissä olevassa integraatiossa. Henkilökemiat mahdollistavat puolestaan orgaanisen integraatiostrategian hyödyntämisen. Jos henkilökemioissa olisi haasteita, ei pyramidin seuraavalle tasanteelle pystyisi siirtymään. Integraation operatiivinen taso on puolestaan integraation pyramidimallissa pienin. Henkilökemiat lieventävät mahdollisten integraation operatiivisen tason puutteiden vaikutuksia integraatioon.
Tutkielma osoittaa, että yrityskauppoja toteuttaessa tulee huomioida strategisten mittareiden lisäksi henkilökemiat, jotka voivat edistää integraation etenemistä suomalaisessa yrityskauppakontekstissa. Kaiken kaikkiaan tutkielma tuo uutta tietoa yrityskauppa- ja integraatiokirjallisuuteen tutkimalla media-alalla toteutunutta yrityskauppaa ja käynnissä olevaa integraatiota, sekä integraation onnistumisen kolmiportaisella mallilla.
Stipendiblogin kirjoittaja osallistui kirjoituksellaan Media-alan tutkimussäätiön stipendikilpailuun.
